当品类能够统帅在产品或品类形成的品牌旗下时，品类延伸就是可行的，也就没有必要去进行品牌延伸。
如果说多年前华地的上市，似乎并未激起汉正的规模化路线，那么近日老范企业的成功上市，也许会真正刺激汉正决策层做大汉正的野心和决心。正是在多种矛盾的战略心态下，汉正开始了矛盾的多品牌之路。

 
    “专业”造就的多品牌

    虽然，经过多年的发展，汉正的品牌价值2009年已达到60多亿元，成为高端厨具行业的领导品牌。然而，与仅仅20亿元左右的销售额对比，汉正的底气是不足的。小家电行业的八马、苏尔已突破60亿元的产值。尤其是苏尔，差不多与汉正同时创业，也是专注于厨炊具行业。
    苏尔在主品牌苏尔的整体支撑下，产品SKU（品项）达到了600多种，有17个品类，2009年产销接近50亿元，而汉正虽然拥有汉正、美泊、丽厨三个品牌，产品SKU不足100种，只有7个品类，2009年产销20亿元左右。
    为什么品牌号召力和影响力更大的汉正的销售额却远逊于品牌号召力和影响力相对较弱小的苏尔呢？
    以专心的姿态，在厨房产品领域不断深耕，不好高骛远，这是汉正的“专心”精神，也是汉正文化的根源所在。然而，在中国这个市场环境下，大永远比强更受用也更有话语权，对于企业更是如此。换句话说，专一是没有未来的，除非你是享有国家特权的垄断性专业性行业。否则，免谈。 更何况是民企出身的汉正。
    因而汉正不得不在做强的同时做大规模。而为了确保汉正多年的专业精神，汉正不得不启动多品牌战略：汉正专注于油烟机、灶具和碗柜等，丽厨专注于厨柜，而美泊专注于热水器。这似乎是汉正的战略思考逻辑。
    汉正的问题，从大的方面来讲，是战略的问题；从小的方面来说，就是销售的问题。

 
    汉正的问题所在

    一个如此强大的品牌，在销售上却远远落后于同类产品的二三线品牌，这是汉正做不大的最直接原因。
    另一个直接的原因，就是汉正的战略有问题：当销售跟不上品牌的发展时，就想再发展一个差不多强大的品牌来拉动另一块业务的销售，这种战略思维显然有问题。
    在某种意义上，所谓品牌，是先有品再有牌，这背后的逻辑是产品—品类—品牌。当一个产品不足以满足企业家的扩张和发展野心时，产品线延伸就成为必然。产品线延伸一多，就形成了多品类战略。而当这些品类能够统帅在这个产品或品类形成的品牌旗下时，品类延伸就是可行的，也就没有必要去进行品牌延伸。而只有品牌不足以包容这些延伸的品类时，品牌延伸才成为可能和必须。
    汉正的品牌包容力、号召力和影响力远远大于苏尔，苏尔都可以拉动17个品类600个SKU的规模化发展和扩张，汉正有什么不可以的呢？
    对于汉正来说，其实比较可行的战略是，用汉正来统帅所有可以包容和延伸的厨具品类和厨电品类，沿着厨房的电器、器具这条脉络发展下去；而另一个品牌则以厨柜为切入点，沿着厨房的板材、器材这种脉络发展下去。由此尽可以想象未来汉正的品牌销售额，达到百亿千亿只是时间问题。
    而现实的状况是，汉正放弃了这条可能是最有效的战略路径，选择了一条难度最大的扩张和发展之路。汉正原先的油烟机、灶具和消毒柜，不管如何变，其仍属于家电行业，也因此，汉正从油烟机延伸到灶具再到消毒柜，基本上算是成功的；而集成厨房则属于建材行业，两个行业的竞争特性是有本质差别的，也因此，汉正集成厨房多年来一直处于半死不活的状态中，就算是独立为丽厨品牌运作，未来的风险依然可见；而在第二品牌没有延伸成功的基础上，又开始了第三个品牌的延伸，进入热水器领域，这种延伸依然充满了变数。三路军同时作战，且全部是定位于高端，这  又进一步增加了这种变数和难度。
    在中国这个市场环境下，大永远比强更受用，也更有话语权，对于企业更是如此。